In azienda si sa cosa dovrebbe cambiare.
Ma spesso chi ci ha provato si è poi ritrovato al punto di partenza.

È in corso un passaggio generazionale

La guida dell'azienda sta evolvendo verso una nuova generazione: vanno ridefiniti ruoli, deleghe e rapporti tra chi ha guidato l'azienda fino a qui, chi la guiderà e i manager e le persone di fiducia. Non è solo una questione di deleghe: è una sinergia tra generazioni, costruita sulla fiducia, in cui valorizzare le differenze, per una transizione che assicuri continuità all'impresa e alla famiglia.

L'azienda è cresciuta ma l'organizzazione non si è evoluta

Ruoli, responsabilità e processi sono rimasti quelli di qualche anno fa e iniziano a stare stretti.

La gestione del personale è distribuita tra più persone

Le persone non hanno un punto di riferimento e ogni questione finisce sul tavolo dell'imprenditore o dell'amministrazione. Serve una funzione HR che se ne prenda cura e che costruisca senso di appartenenza.

La rete vendita non performa come potrebbe e c'è margine di crescita

Si parte da come è organizzata, da chi la guida, da come vengono fissati gli obiettivi. E da quali strumenti vengono forniti.

C'è una persona in un ruolo chiave da scegliere

Una selezione in cui contano la persona, il ruolo e il contesto in cui andrà a lavorare.

Ai manager è richiesto un cambio di passo

Nuove responsabilità, nuove deleghe e nuovi comportamenti più allineati con la strategia: il lavoro individuale con le figure chiave è spesso il punto da cui il cambiamento parte.

Bisogna adeguarsi alla direttiva europea sulla trasparenza retributiva

Criteri di retribuzione chiari, confrontabili e spiegabili: un lavoro su ruoli, valutazione e politiche retributive, prima ancora che un adempimento.

Confronto

Una persona esterna di cui fidarsi, con cui mettere a fuoco le scelte prima di decidere, senza posizioni interne da difendere.

Chiarezza su identità e valori

Costruire insieme una visione di valore, condivisa da chi guida e da chi lavora: cosa l'azienda vuole essere. Le altre scelte partono da lì.

Scelte non frettolose

Decidere velocemente, ma non di fretta: prendersi il tempo che serve, senza perderne a rimandare.

Scegliere

Capire chi è adatto a un ruolo e a un contesto, in tutte le funzioni aziendali.

Guidare

Dare a ciascuno obiettivi chiari, fiducia e un riscontro sul proprio lavoro. È così che nasce l'accountability: persone che si sentono responsabili del risultato e ci mettono impegno, dedizione e cuore.

Far crescere

Coaching e affiancamento per chi dirige e per chi è sul campo. Essere a capo e saper fare il capo sono due mondi diversi.

Progetti di cambiamento organizzativo

Perché il cambiamento diventi abitudine ci vuole costanza: per questo i progetti durano di solito da uno a tre anni. Si svolgono a fianco della proprietà e della direzione, con una presenza da quattro a otto giornate al mese: non è un incarico a tempo pieno, ma la responsabilità che sento verso i risultati sì.

Di solito per aziende dai 10 milioni di fatturato in su.

Ricerca di figure chiave

Head hunting per conto dell'azienda: dirigenti, responsabili di funzione, profili commerciali. Dalla definizione del profilo ai colloqui, alla valutazione dei candidati, fino all'inserimento.

Formazione per i venditori

Dentro le aziende tratto alcuni temi specifici legati alla formazione, ma se i tuoi venditori hanno bisogno di un percorso strutturato, li indirizzo alla Sales Excellence Academy, dove mi occupo dei moduli di negoziazione, gestione del tempo e post-vendita.

Ci conosciamo

Un primo momento di confronto, senza impegno e senza costi, così mi racconti la situazione e l'obiettivo, per capire insieme se e come posso essere utile.

Definiamo il progetto

Aree di intervento, giornate, calendario e risultati attesi, scritti in una proposta chiara.

Lavoro in azienda

Da quattro a otto giornate al mese, in sede e da remoto. Lavoro prima di tutto con i miei strumenti: ascolto, coaching individuale con le figure chiave, colloqui strutturati, assessment e sistemi di obiettivi. Aiuto la proprietà e i manager a prendere anche le decisioni scomode, senza lasciarle a metà. Partecipo poi alle riunioni di direzione e di settore, per seguire da vicino come procede il cambiamento.

TEDxVicenza

Un team di volontari fantastici, con un forte senso di appartenenza e voglia di portare sul palco temi legati all'innovazione. Ho anche dato lo spunto per il tema della quarta edizione: «From me to we».

Mind4Children

Spin-off dell'Università di Padova guidato dalla professoressa Daniela Lucangeli, ordinaria di Psicologia dello Sviluppo e dell'Educazione. I progetti erogati alle aziende riguardano apprendimento e cambiamento.

Fondazione No Sepsi

Sono socio fondatore di questa fondazione nata a Vicenza, il primo ente non profit in Italia dedicato alla sepsi: informa la popolazione, forma il personale sanitario e sostiene la ricerca scientifica.

Sei uno psicologo: lavori sulle persone come in terapia?

No. Sono psicologo del lavoro e delle organizzazioni: mi occupo di ruoli, decisioni, selezione e sviluppo delle persone in azienda, non di terapia. Certo, osservo i comportamenti e li analizzo: se sono disfunzionali rispetto al progetto, intervengo per migliorarli, perché gran parte del successo di un'azienda passa dalle relazioni tra le persone.

Che differenza c'è con un temporary manager?

Non entro in organigramma a tempo pieno: lavoro da quattro a otto giornate al mese, al fianco della proprietà e della direzione. Le decisioni restano vostre: io vi aiuto a prenderle e a portarle fino in fondo. Pur non essendo in organigramma, mi comporto come chi ne fa parte: dei risultati mi sento responsabile anch'io.

Con chi lavori in azienda: solo con il vertice o anche con i collaboratori?

Parto sempre dal vertice, per conoscerne lo stile e i valori. Poi lavoro con i manager e le persone chiave coinvolte nel cambiamento, con colloqui individuali e coaching. Nei progetti in ambito HR parlo con tutti i livelli: tolgo la giacca e metto le scarpe antinfortunistiche, perché il cambiamento si fa in ogni reparto.

Lavori anche con aziende sotto i 10 milioni di fatturato?

Non dico di no a priori. Ha senso lavorare insieme quando c'è un progetto di sviluppo di un certo rilievo, già avviato o da costruire, e soprattutto una forte volontà della proprietà di portarlo avanti.

Si lavora in presenza o da remoto? E se l'azienda è lontana?

Entrambi. Le giornate più importanti le passo in azienda, alcune attività possono essere svolte anche da remoto. Mi sposto senza problemi in tutta Italia e in Europa: per le aziende più lontane organizzo le giornate in presenza una di seguito all'altra, così da concentrare il lavoro e ridurre gli spostamenti.

Come viene trattata la riservatezza?

Tutto quello che emerge durante il lavoro resta riservato. Per questo nei progetti pubblicati sul sito non compaiono i nomi delle aziende.

Lavori anche con aziende concorrenti?

La riservatezza è sempre garantita. Finora nessun cliente mi ha chiesto l'esclusiva di settore, ma se per voi è importante possiamo valutarla e inserirla tra le clausole del contratto.

E se dopo i primi mesi capiamo che non funziona?

Il rapporto si può interrompere, con un preavviso che in genere è di 30 giorni.